სოფლის მეურნეობის სამინისტროს სტრუქტურაში არსებული პრობლემები და გაუმჯობესების შესაძლებლობები

სოფლის მეურნეობის სამინისტროს უმთავრესი ამოცანაა მაქსიმალურად შეუწყოს ხელი ქვეყნის აგრარული პოტენციალის გამოყენებას, ამ დარგში შექმნილი და რეალიზებული პროდუქტის მოცულობის ზრდას. ამ დანიშნულებას სამინისტრო შეასრულებს, თუ მისი ყოველდღიური საქმიანობა მიმართული იქნება შედეგიანი პოლიტიკის ფორმირებისკენ, სტრატეგიული პროექტების ინიცირების და განხორციელების ხელშეწყობისკენ, საკანონმდებლო ბაზის სამი ძირითადი მიმართულებით განვითარებისკენ:

---

ქვეყანაში წარმოებული აგროპროდუქციის მოცულობის ზრდა (საწარმოთა და ფერმერთა რაოდენობის ზრდის სტიმულირება, არსებული საწარმოების მხარდაჭერა სისტემური პრობლემების გადაწყვეტაში, ინვესტიციების სტიმულირება დარგში და ა.შ.);

ბ) წარმოებული პროდუქციის ხარისხის შესაბამისობა იმ ბაზრების მოთხოვნებთან, რომლებისთვისაც პროდუქცია არის განკუთვნილი (ხარისხის კონტროლი, ხარისხის განვითარების ხელშეწყობა);

გ) წარმოებული პროდუქციის რეალიზაციის ხელშეწყობა (შიდა გაყიდვები, ექსპორტის ხელშეწყობა, ევროკავშირის ბაზრებზე გაყიდვების სტიმულირება).

ამასთან, სამინისტრომ ძალიან აქტიურად უნდა იმუშაოს მუნიციპალიტეტებთან, ეკონომიკის და საგარეო საქმეთა სამინისტროებთან, რათა ამ სამი ამოცანის კიდევ უფრო მაღალი ხარისხით გადაწყვეტას შეუწყოს ხელი.

სოფლის მეურნეობის სამინისტროში ბოლო პერიოდში განხორციელებული სტრუქტურული ცვლილებები, ალბათ, მნიშვნელოვნად გააუმჯობესებს მისი საქმიანობის ეფექტიანობას, თუმცა ზემოთ აღნიშნული კონკრეტული ამოცანების გადაწყვეტის მხრივ რადიკალურ გარღვევას, ამ ცვლილებებიდან გამომდინარე, სავარაუდოდ არ უნდა ველოდოთ. შევეცდებით დავასაბუთოთ რატომ.

1. მოადგილეებს არამკაფიო პასუხისმგებლობები აქვთ.

დღევანდელ სტრუქტურაში გაუგებარია, რომელი მოადგილე რა ამოცანაზეა პასუხისმგებელი, რა მიმართულებით უნდა იფიქრონ კონცენტრირებულად, რა მიმართულებით დააგროვონ კომპეტენცია და ა.შ. მსგავსი მოდელი უშუალოდ მინისტრს უტოვებს იდეების და ცვლილებების ინიცირების ფუნქციას. მას უწევს განვითარების ძირითად საკითხებზე ზრუნვა სამივე სტრატეგიული მიმართულებით. ვფიქრობთ, რომ წარმოების მოცულობის გაზრდაზე, წარმოებული პროდუქციის ხარისხსა და გაყიდვების ხელშეწყობაზე პასუხისმგებელი მოადგილეების არსებობა ყველაზე მეტად მიმართავდა მენეჯმენტის ყურადღებას სტრატეგიულად მნიშვნელოვანი საკითხებისადმი, ხელს შეუწყობდა ქვევიდან მეტი იდეების და ინიციატივების გაჩენას.

უცხოური წარმატებული ქვეყნების სტრუქტურების მაგალითებში ეს ნაწილი ცალსახად გადაწყვეტილია ისე, რომ სამინისტროს და იმ ქვეყნის წინაშე არსებული პრიორიტეტული ამოცანები გადანაწილებულია მოადგილეებზე. პირველი პირი უშუალოდ რომელიმე ამოცანის გადაჭრაზე არ არის პასუხისმგებელი, ის ჯამურ შედეგებზე იღებს პასუხისმგებლობას.

მაგ., გერმანიის კვებისა და სოფლის მეურნეობის ფედერალურ სამინისტროში დირექტორთა საბჭოში შემდეგნაირად არის როლები გადანაწილებული:

დირექტორი ცენტრალური მართვის საკითხებში;

დირექტორი სასურსათო პოლიტიკისა და ინოვაციების საკითხებში;

დირექტორი სურსათის უვნებლობისა და ცხოველთა ჯანმრთელობის საკითხებში;

დირექტორი სოფლის მეურნეობის ხელშეწყობის საკითხებში; დირექტორი ბიოეკონომიკის, მდგრადი განვითარების და სატყეო საკითხებში; დირექტორი ევროკავშირის პოლიტიკისა და საერთ. თანამშრომლობის საკითხებში.

მაგ., გაერთიანებულ სამეფოში ამ მიმართულებით მუშაობს გარემოს, კვებისა და სოფლის მეურნეობის საქმეების დეპარტამენტი. აქ დირექტორები შემდეგნაირად ინაწილებენ პასუხისმგებლობებს: დირექტორი კანონმდებლობისა და რეგულაციების მიმართულებით; დირექტორი სტრატეგიისა და მდგრადი განვითარების მიმართულებით; დირექტორი მდგრადი ფერმერობისა და საკვების მიმართულებით; დირექტორი ცხოველთა ჯანმრთელობისა და კეთილდღეობის მიმართულებით — მთავარი ვეტერინარი; მთავარი ოპერაციების ხელმძღვანელი; დირექტორი გარემოს მიმართულებით; დირექტორი სამეცნიერო, ეკონომიკისა და სტატისტიკის მიმართულებით.

2. სტრუქტურაში არსებული  დეპარტამენტებიდან მხოლოდ სამია პროფილური.

სასურველი იქნებოდა, რომ სტრუქტურაში ეს პროპორცია პირიქით ყოფილიყო იმისათვის, რომ ჯამურად სამინისტროში უფრო მეტი დეპარტამენტის უფროსის რესურსი უშუალოდ სოფლის მეურნეობის თემებზე ყოფილიყო მიმართული, ვიდრე მხარდამჭერ საკითხებზე.

მაგ., გაერთიანებულ სამეფოში 8 მთავარი მიმართულებიდან მხოლოდ ერთი მიმართულება მუშაობს მხარდამჭერ საკითხებზე, რომელიც მოქცეულია ოპერაციების მთავარი ოფიცრის დაქვემდებარებაში. შესაბამისად, ბორდზე 8 წევრიდან მხოლოდ ერთი წევრი წარმოადგენს მხარდამჭერ ფუნქციებს.

მაგ., ახალი ზელანდიის სტრუქტურაში არის 6 ძირითადი მიმართულება: სექტორული პარტნიორობა და პროგრამები, უსაფრთხოების ოპერაციები და უვნებლობა, კანონმდებლობა და რეგულაციები , პოლიტიკა და ვაჭრობა, დირექტორის ოფისი (სტრატეგიის დაგეგმვა და პოლიტიკის მართვა) და კორპორატიული სერვისები. აქედან მხოლოდ უკანასკნელი არის კონცენტრირებული სამინისტროს მხარდამჭერ და საოპერაციო ფუნქციებზე, დანარჩენები კი პოლიტიკის განმსაზღვრელები და განმახორციელებლები არიან.

3. პროფილური დეპარტამენტები ძალიან მსხვილი პასუხისმგებლობის მატარებლები არიან და, სამაგიეროდ, ძალიან ცოტა.

ზოგადად, დეპარტამენტების ასეთი გამსხვილება და სამაგიეროდ მოადგილეებზე ცოტა ერთეულის დაქვემდებარება ასტიმულირებს დეპარტამენტის ხელძღვანელის როლის ხელოვნურად გაზრდას, მოადგილეების მმართველობითი რესურსის ნაკლებ განვითარებას. ასევე, ეს ართულებს დეპარტამენტების შიგნით მიმდინარე პროცესებზე მოადგილეების წვდომას და თვითონ დეპარტამენტების ქვესტრუქტურებსაც ბევრად უმცირებს რეგისტრს, მნიშვნელობასა და მენეჯმენტის ყურადღებას. გაცილებით უკეთესი იქნებოდა, ეს დეპარტამენტები გაშლილიყო და მოადგილეებს 6-7, შედარებით მცირე, მაგრამ კონკრეტულ ამოცანებზე პასუხისმგებელი განყოფილებები პირდაპირ ჰქონოდათ დაქვემდებარებაში. ეს გაცილებით მეტი ამოცანის უკეთესი ხარისხით გადაწყვეტის საშუალებას მისცემდა სამინისტროს.

4. წინადადებები და ინიციატივები ქვევიდან ძალიან ნაკლებად შეიძლება წამოვიდეს.

ამ სტრუქტურაში ძირითადად ყველა სამსახური მინისტრის პირადი ან სხვა ტოპ-მენეჯერებიდან წამოსული ინიციატივების განხორციელებით იქნება დაკავებული. საჭიროა ქვევით გაჩნდნენ ამოცანებზე პასუხისმგებელი ხელმძღვანელები, რომლებიც თვითონ იფიქრებენ იმაზე, როგორ გადაწყვიტონ ესა თუ ის ამოცანა. ეს განსაკუთრებით აქტუალურია ისეთი ამოცანების შემთხვევაში, როგორიცაა:

ქვეყანაში წარმოებული სოფლის მეურნეობის პროდუქციის წარმოების მოცულობების ზრდა. მათ შორის მეცხოველეობის, მეთევზეობის, მემცენარეობის, მებაღჩეობა-მებოსტნეობის ან სხვა ვიწრო სფეროების მიმართულებით.

მაგ., იაპონიაში არსებობს სასოფლო-სამეურნეო წარმოების ბიურო, რომელიც მუშაობს წარმოების ზრდის პოპულარიზაციაზე. დარგების მიხედვით აქვთ შექმნილი დივიზიონები და ახალისებენ მოსახლეობას, რომ მათ მიიღონ რაც შეიძლება დიდი მოსავალი.

წარმოებული პროდუქციის ხარისხის გაზრდა და მიზნობრივი ბაზრების მოთხოვნებთან შესაბამისობაში მოყვანა. მათ შორის ევროკავშირის ბაზრებისთვის, მეზობელი ქვეყნებისთვის, ან სხვა ბაზრებისთვის, სადაც ჩვენი პროდუქცია შეიძლება იყიდებოდეს.

მაგ., ლიტვაში აქვთ ხარისხის პოლიტიკის ქვედანაყოფი, რომელიც ევროკავშირთან ურთიერთობების და დარგობრივ ქვედანაყოფებთან ერთად მუშაობს პროდუქციის ხარისხის სტანდარტების შექმნაზე, დანერგვაზე და საჭირო მოთხოვნების დაკმაყოფილებაზე, პოლიტიკის დონეზე.

საქართველოში წარმოებული პროდუქციის რეალიზაციის მოცულობის ზრდა, როგორც ქვეყნის შიგნით, ისე ქვეყნის გარეთ, განსაკუთრებით ევროკავშირის ქვეყნებში.

ასევე, იაპონიაში იგივე ბიურო მუშაობს პროდუქციის მარკეტინგსა და გაყიდვის ხელშეწყობაზე პრიორიტეტული ინდუსტრიების მიხედვით, რისთვისაც აქვთ შემდეგი ქვედანაყოფები: მარკეტინგის და პროცესინგის მენეჯმენტის ოფისი (მარცვლეულის მიმართულებით), მარკეტინგის და პროცესინგის მენეჯმენტის ოფისი (ხილისა და ბოსტნეულის მიმართულებით), მარკეტინგისა და გაყიდვების პოლიტიკის ოფისი (ხორცისა და რძის პროდუქტების მიმართულებით).

თუ კონკრეტულად ამ ამოცანებზე პასუხისმგებელი პირები არ იქნებიან სტრუქტურაში, სამინისტროს ყოველთვის ზემოდან წამოსული იდეებისა და ინიციატივების იმედად მოუწევს ყოფნა. ეს არც იდეების და ინიციატივების რაოდენობისთვის იქნება კარგი, არც მათ ხარისხს აამაღლებს და არც განხორციელებას შეუწყობს ხელს.

ამის გარდა, აუცილებელია ისეთი ტიპის ფორმალური კოლეგიალური რგოლების არსებობა, როგორიც შეიძლება, მაგალითად, იყოს: პროდუქციის ხარისხის განვითარების საბჭო, გაყიდვების სტიმულირების საბჭო, სოფლის მეურნეობის წარმოების მოცულობის ზრდის სტიმულირების საბჭო, სადაც რეგულარულად უნდა იყრიდეს თავს ქვევიდან წამოსული იდეები ამ მიმართულებით. იქ, სადაც ასეთი ფორმატები არ არსებობს (სტრუქტურაში არ ჩანს ასეთი რგოლების არსებობა), იდეების გენერაციის პროცესი სისტემური არ არის.

მაგ., იაპონიის სოფლის მეურნეობის, სატყეო და მეთევზეობის სამინისტროში არსებული კოლეგიალური ორგანოებია:

საკვების, სოფლის მეურნეობისა და სავარგულების პოლიტიკის საბჭო; საქვეუწყებო სააგენტოების შეფასების კომიტეტი; იაპონური სოფლის მეურნეობის სტანდარტების საბჭო; ვეტერინარული საქმეების საბჭო;

სოფლის მეურნეობის, სატყეო და მეთევზეობის დაზღვევის საბჭო.

5. კომპეტენციის, ინფორმაციისა და გამოცდილების ინსტიტუციონალური დაგროვება მნიშვნელოვანი მიმართულებებით არსებული სტრუქტურით ეფექტიანად ვერ მოხდება.

განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია კომპეტენციების დაგროვება ისეთი მიმართულებებით, როგორიცაა:

სოფლის მეურნეობის სფეროში დასაქმებულ საწარმოებთან მუშაობა, მათგან პრობლემების შესახებ ინფორმაციის მოგროვება, ანალიზი და რეაგირება; სოფლის მეურნეობის ექსპერტების შესახებ ინფორმაციის მოგროვება, მათთან ურთიერთობის აწყობა, მათთან ერთად მუშაობის ცოდნა; თანამედროვე ტექნოლოგიების ძიება, გადმოტანა და დანერგვის ხელშეწყობა; სხვადასხვა ქვეყნებში ჩვენს საელჩოებთან თანამშრომლობის ცოდნა და გამოცდილება, ამ ქვეყნებში სოფლის მეურნეობის პროდუქტების გაყიდვების სტიმულირების მიზნით; მუშაობის გამოცდილება ადგილობრივ მუნიციპალიტეტებთან აგროპროდუქციის გაყიდვების ხელშეწყობისთვის, ინფრასტრუქტურის განვითარების მიზნით; უცხოელ და ადგილობრივ ინვესტორებთან მუშაობის ცოდნა და გამოცდილება, ვისაც სოფლის მეურნეობაში ინვესტიციების განხორციელების ინტერესები აქვს, მათი მოზიდვა და მომსახურება, დახმარება საინფორმაციო უზრუნველყოფაში.

ეს ცოდნა და კომპეტენციები სისტემურად ვერ დაგროვდება სამინისტროში, სანამ ამ მიმართულებებით კონკრეტულად პასუხისმგებელი პოზიციები და სამსახურები არ გაჩნდებიან. ყველა სხვა შემთხვევაში მუშაობა ამ მიმართულებებით სპონტანური და არათანმიმდევრული იქნება, მუშაობის შედეგებიც – ნაკლებად სტაბილური და დამაკმაყოფილებელი ხარისხის.

6. სტრუქტურაში პრაქტიკულად არავინ მუშაობს სოფლის მეურნეობაში ჩართული პირების პრობლემების კვლევასა და მათ მხარდაჭერაზე.

სოფლის მეურნეობაში მომუშავე საწარმოების, მცირე და საშუალო ფერმერების, სხვა ასეთი ინდივიდუალური თუ იურიდიული პირების პრობლემების კვლევა, მათთან უკუკავშირი, მათი პრობლემების ანალიზი და ამ პრობლემების მოგვარებაში მაქსიმალური მხარდაჭერა სამინისტროს საქმიანობის ის მიმართულებაა, საიდანაც ყველა დანარჩენი მოქმედება, იქნება ეს პოლიტიკის ფორმირება, სტრატეგიული პროექტების ინიცირება თუ საკანონმდებლო ბაზის განვითარება, უნდა იღებდეს სათავეს. სტრუქტურის მიხედვით თუ ვიმსჯელებთ, კონკრეტულად ამ ამოცანაზე პასუხისმგებელი რგოლი სამინისტროში არ არის, რაც იმას ნიშნავს, რომ აღნიშნული სამუშაო იმ ხარისხით და იმ მასშტაბით წესით ვერ უნდა კეთდებოდეს, რასაც ის თავისი მნიშვნელობის მიხედვით იმსახურებს.

7. სოფლის მეურნეობის და სურსათის დეპარტამენტი თავის თავში ძალიან ბევრ ფუნქციას და ამოცანას აერთიანებს, რაც გაურთულებს თითოეულის ხარისხიანად გადაჭრას.

ის, რასაც მთელი სამინისტრო ან მისი უდიდესი ნაწილი უნდა აკეთებდეს წესით, ამ ყველაფრის ერთ დეპარტამენტში გაერთიანება მხოლოდ იმას ნიშნავს, რომ უმეტესი ნაწილი ან არ გაკეთდება, ან საკმარისი ხარისხით არ გაკეთდება, ან ის მხარდაჭერა და ყურადღება არ ექნება, რაც უნდა ჰქონდეს ამ მიმართულებებს. დღეს რომ მის წინაშე არსებული ამოცანები იჭრებოდეს, მინიმუმ, იდეები მაინც არ წამოვა ქვემოდან და მხოლოდ მინისტრისგან მიცემული დავალებების შესრულების მცდელობით იქნება დაკავებული. ამასთან, ამ რგოლის ხელმძღვანელი მინისტრის მოადგილეებისთვის ჩაკეტავს ინფორმაციას და გაართულებს ამ თემების მართვას.

მაგ. ლიტვაში ეს ფუნქციები სხვადასხვა დეპარტამენტშია გადანაწილებული: ცალკე არსებობს სოფლის განვითარების დეპარტამენტი, მიწისა და რესურსების დეპარტამენტი, წარმოებისა და კვების ინდუსტრიის დეპარტამენტი, მეთევზეობის დეპარტამენტი.

მაგ. გაერთიანებული სამეფოს კვებისა და სოფლის საქმეების დეპარტამენტში ერთ-ერთი დირექტორია პასუხისმგებელი მდგრადი მეურნეობისა და კვების მიმართულებაზე. იგი დაყოფილია 3 მსხვილ სტრუქტურად, თითოეული კი ქვესტრუქტურებად. ეს 3 ძირითადი სტრუქტურაა: (1) მდგრადი მეურნეობის სტრატეგია, (2) მდგრადი “კვების ჯაჭვი” (ფოოდ ცჰაინ), (3) ანალიზი და საერთო სასოფლო პოლიტიკა. აქედან პირველი მიმართულება მუშაობს მდგრადი აგროსტრატეგიის შექმნაზე, სამეურნეო ბიზნესის განვითარებაზე, ინოვაციებსა და უკეთეს რეგულაციებზე ფერმერებისთვის და ა.შ. მეორე მიმართულება მუშაობს მარცვლეულზე, მცენარეებსა და წარმოებაზე, მცენარეების სიჯანსაღეზე, ცხოველურ პროდუქტებზე, მცენარეების მრავალფეროვნებაზე, საკვების ჯაჭვის კონკურენტუნარიანობაზე და ა.შ. მესამე მიმართულება კი ატარებს გამოკითხვებს საჭიროებების დადგენის მიზნით, სტატისტიკას უკეთესი გადაწყვეტილებების მისაღებად, აანალიზებს სასოფლო-სამეურნეო ბაზის ეკონომიკას და ქმნის საერთო სასოფლო-სამეურნეო სტრატეგიას.

8. პოლიტიკისა და ანალიტიკის დეპარტამენტი მსგავსი სტრუქტურით შედარებით რეაქტიული რგოლი იქნება.

დეპარტამენტის ასეთი სახით არსებობა გვაფიქრებინებს, რომ მისი საქმიანობიდან ვერც პოლიტიკა შემუშავდება მაღალი ხარისხით და ვერც ანალიტიკა.ის, სავარაუდოდ, მხოლოდ მენეჯმენტის ანალიტიკური დავალებების შესრულებით იქნება დაკავებული.

ანალიტიკა უნდა იყოს პოლიტიკის ფორმირებისთვის მნიშვნელოვანი წყარო. ის თავისთავად ცალკე აღებული უმნიშვნელოვანესი სტრუქტურაა. პოლიტიკის და ანალიზის ფუნქციების ერთად დაჯგუფებით ვიღებთ რგოლს, რომელიც მხოლოდ ანალიზზეა ორიენტირებული და პოლიტიკის ფორმირებაში ვერ მონაწილეობს, თანაც სულ მუდმივად დავალებებს ელოდება, თუ რისი ანალიზი გააკეთოს და როგორ.

პოლიტიკის ფორმირება თავის მხრივ სამინისტროს უმთავრესი ფუნქციაა სამი მთავარი ფუნქციიდან (პოლიტიკა, სტრატეგიული პროექტების ინიცირება-სტიმულირება, საკანონმდებლო ბაზის განვითარება) და ის არა თუ ანალიზთან ერთად უნდა იყოს ქვედანაყოფში გაერთიანებული, არამედ რამდენიმე მსხვილ სტრუქტურულ ერთეულში უნდა ხორციელდებოდეს სხვადასხვა მიმართულებით (მესაქონლეობა — მეცხოველეობა, მემცენარეობა და ა.შ.)

ამასთან, ანალიზის სამსახურიდან წამოსული პროდუქტები მენეჯმენტის ფილტრს უნდა გადიოდეს, სანამ მათით სარგებლობას პოლიტიკის სამსახურები დაიწყებენ. ამისათვის კი ეს ორი ფუნქცია შესაძლოა ერთი მოადგილის ქვეშ მოექცეს, მაგრამ, სასურველია, ცალ-ცალკე იყოს ერთმანეთისგან.

მაგ., იაპონიის სოფლის მეურნეობის, სატყეო და მეთევზეობის სამინისტროში საინტერესო გადაწყვეტა აქვთ ამ მხრივ. სამინისტროს ცენტრალურ აპარატში არსებობს პოლიტიკის დაგეგმვის დივიზიონი, რომელშიც შედის ინფორმაციის ანალიზის ოფისი და ინიციატივების კოორდინაციის ოფისი. ისინი მუშაობენ პოლიტიკის დაგეგმვაზე სამინისტროს მასშტაბით და ასევე ბიუროებიდან წამოსულ ინიციატივებზე ახდენენ რეაგირებას. ამის პარალელურად ცალკე არსებობს სტატისტიკის დეპარტამენტი, რომელშიც შედის წარმოების, მარკეტინგის და მოხმარების სტატისტიკის დივიზიონი. ისინი აკეთებენ დეტალურ სტატისტიკურ ანალიზს მაღალი ხარისხის გადაწყვეტილებების მისაღებად. რაც შეეხება ბიუროებს (სოფლის მეურნეობის წარმოების ბიურო, მართვის განვითარების ბიურო, სოფლის განვითარების ბიურო, კვების ინდუსტრიის წარმოების ბიურო), რომლებიც ახორციელებენ სამინისტროს საოპერაციო საქმიანობის დიდ ნაწილს, თითოეულს შიგნით აქვს თავისი მიმართულებით პოლიტიკის ერთეული. ამასთან, სამინისტროს დონეზე არსებობს საკვების, სოფლის მეურნეობისა და სოფლის არეალის პოლიტიკის საბჭო, სადაც მიიღება ძირითადი გადაწყვეტილებები.

9. დღეს მოქმედი სტრუქტურით სამინისტროს მენეჯმენტს ძალიან გაუჭირდება ფერმერების ხელშეწყობა ადგილობრივი გაყიდვების გაზრდაში.

სოფლის მეურნეობის, განსაკუთრებით მცირე მეურნეობების და სოფლის მეურნეობის სფეროში დასაქმებული ოჯახებისთვის გაყიდვებში ხელშეწყობა საქმიანობის განვითარების უმთავრესი პირობაა. ამ ამოცანის გადასაწყვეტად, წესით, სამინისტრო ძალიან აქტიურად უნდა მუშაობდეს ადგილობრივ მუნიციპალიტეტებთან, კერძო მეწარმეებთან; უნდა ზრუნავდეს ქვეყანაში რაც შეიძლება მეტი ბაზრის და ბაზრობების მოწყობა-ორგანიზებაზე. ამ მიმართულებით არც ერთი მოადგილე და არც ერთი მსხვილი სამსახური კონკრეტულად პასუხისმგებელი არ არის. და თუ ვინმე მუშაობს, ეს მისთვის სხვა საქმეებთან ერთად მიცემული ერთჯერადი, ან ყოველ შემთხვევაში არაპრიორიტეტული დავალებაა. სწორედ ამის გამო ჩვენ ვვარაუდობთ, რომ ვერც გამოცდილებას, ვერც ცოდნას ასეთი ტიპის საქმიანობის კუთხით სამინისტრო ვერ დააგროვებს და ვერც შედეგები ექნება განსაკუთრებული, სანამ ამ მიმართულებით კონკრეტულ, თუნდაც მცირე ზომის, მაგრამ სტრუქტურულ ერთეულს არ შექმნის.

10. ექსპორტის სტიმულირების სტრუქტურული დაკნინება მეორე დიდი საკითხია გაყიდვების ხელშეწყობის ამოცანაში.

ვფიქრობთ, რომ ექსპორტის ხელშეწყობის მნიშვნელობიდან გამომდინარე, არათუ მიზნობრივი ერთეული უნდა მუშაობდეს ამაზე, არამედ ევროკავშირის მიმართულება და ყველა დანარჩენი გამიჯნული უნდა იყოს ერთმანეთისგან. ევროკავშირის მიმართულებით ექსპორტის სტიმულირება განსაკუთრებული კონცენტრაციის საგანი უნდა იყოს სამინისტროს მხრიდან. ამ მიმართულებით ის არათუ თვითონ უნდა აგროვებდეს ცოდნას და გამოცდილებას, არამედ ძალიან აქტიურად უნდა ავრცელებდეს მას სოფლის მეურნეობის სფეროში დასაქმებულ საშუალო და მსხვილ საწარმოებს შორის. სტრუქტურის მიხედვით თუ ვიმსჯელებთ, ეს ამოცანაც ან არავის აბარია, ან მისი სტატუსი არ შეესაბამება ამოცანის მნიშვნელობას ან სხვა ბევრ ამოცანასთან ერთად აქვს ვიღაცას დავალებული. ეს იმას ნიშნავს, რომ ვერც ცოდნა და გამოცდილება დაგროვდება ამ კუთხით საჭირო ტემპებით და ვერც შედეგები იქნება მაინცდამაინც სახარბიელო.

მაგ. ისრაელის სამინისტროში არსებობს საგარეო ვაჭრობის ცენტრი, რომელიც ერთი მხრივ გეგმავს ექსპორტს და ზრუნავს ექსპორტის წახალისებაზე. ასევე, აქ აქვთ საგარეო ურთიერთობების დეპარტამენტი, რომელიც მუშაობს სამინისტროს და მეურნეობების საერთაშორისო აქტივობებზე, მათ შორის საერთაშორისო სავაჭრო შეთანხმებების მიღწევაზე ლიბერალიზაციასთან და გადასახადების შემცირებასთან დაკავშირებით.

მაგ. ლიტვაში საერთაშორისო ურთიერთობების დეპარტამენტის პარალელურად აქვთ ევროკავშირის საქმეების კოორდინაციის დივიზიონი, რომელიც მუშაობს ევროკავშირის მოთხოვნების დაკმაყოფილებაზე.

მაგ. გერმანიის სამინისტროს სტრუქტურაში ერთ-ერთი დიდი მიმართულება ეხება ევროკავშირის პოლიტიკის განხორციელება`დანერგვასა და საერთაშორისო თანამშრომლობას. ეს მიმართულება ზრუნავს ევროპის ქვეყნებთან ურთიერთობების სტრატეგიის ჩამოყალიბებაზე, ევროკავშირის პოლიტიკის კოორდინაციაზე, ვაჭრობის საკითხებზე, საერთაშორისო პროექტების განხორციელებაზე.

მაგ. ირლანდიის სოფლის მეურნეობის, საკვებისა და ზღვაოსნობის სამინისტროში 2 მიმართულება მუშაობს ამ კუთხით: ერთი, რომელიც წარმომადგენელია ევროკავშირში და სხვა საერთაშორისო ინსტიტუტებში მოლაპარაკებისას, და მეორე, რომელიც უშუალოდ მუშაობს სოფლის მეურნეობის დარგში ევროკავშირის სქემების განვითარებასა და განხორციელებაზე.

11. სტრუქტურა უფრო მეტად პროდუქციის ხარისხის კონტროლზეა ორიენტირებული და ნაკლებად — ხარისხის ამაღლების მხარდაჭერაზე.

სტრუქტურის მიხედვით თუ ვიმსჯელებთ, მთავარი ფუნქცია, რომლითაც სამინისტრო სოფლის მეურნეობის სფეროში წარმოებული პროდუქციის ხარისხის უზრუნველყოფას ცდილობს, ძირითადად ხარისხის კონტროლის ფუნქციაა, რასაც ის სურსათის სააგენტოს მეშვეობით ახორციელებს. ვფიქრობთ, რომ ხარისხის უზრუნველყოფის საკითხში კონტროლზე არანაკლები მნიშვნელობის საკითხია ხარისხის ამაღლებაში მეწარმეთა და ფერმერთა დახმარება. ჩვენი აზრით, ეს ამოცანა გაცილებით მაღალი რანგის პრიორიტეტს უნდა წარმოადგენდეს სამინისტროსთვის, ვიდრე სურსათის უვნებლობის კონტროლია. ამ მიმართულებით კი სტრუქტურაში ამოცანის პრიორიტეტულობის შესაბამისი რანგის პასუხისმგებელი არ ჩანს, არც ქვედანაყოფი ჩანს კონკრეტულად, რომელიც ამ მიმართულებით პოლიტიკას განსაზღვრავს, საკანონმდებლო ბაზის განვითარებას საკმარის და საჭირო რესურსებს დაუთმობს. ამის გამო ვვარაუდობთ, რომ ამ უმნიშვნელოვანესი ამოცანის გადაწყვეტაშიც სამინისტროს მენეჯმენტს სტრუქტურა დიდად ვერ დაეხმარება, რაც შედეგებზეც აუცილებლად მოახდენს გავლენას.

12. აგრარული ინფრასტრუქტურის განვითარების ხელშეწყობა ძირითადად მხოლოდ სამელიორაციო სისტემების განვითარების დონეზე იჭრება

აგრარული ინფრასტრუქტურის განვითარებაში სამელიორაციო სისტემის განვითარება განსაკუთრებით მაღალ დონეზეა სტრუქტურის მიხედვით აყვანილი. ამ მიმართულებით სამიდან ერთი პროფილური დეპარტამენტი მუშაობს (მელიორაციის პოლიტიკის დეპარტამენტი) ისევე, როგორც სამინისტროს შპს “გაერთიანებული მელიორაციული სისტემები”. ეს, რა თქმა უნდა, კარგია, თუმცა, ვფიქრობთ, არამარტო სამელიორაციო, არამედ ზოგადად სახელმწიფოში აგრარული ინფრასტრუქტურის განვითარების ხელშეწყობა სამინისტროსთვის უმნიშვნელოვანესი ამოცანაა.

რა უნდა გაკეთდეს იმისათვის, რომ აგრო-ინფრასტრუქტურა მუშაობდეს და ვითარდებოდეს სამინისტროსთვის როგორც პოლიტიკის, ისე სტრატეგიული პროექტების და საკანონმდებლო ბაზის განვითარების დონეზე, ამ მიმართულებებით გამოკვეთილი პასუხისმგებლობა სტრუქტურაში არ ჩანს (თუ არ ჩავთვლით იმას, რომ ეს ფუნქცია სოფლის მეურნეობის და სურსათის დეპარტამენტს უწერია ამოცანებში, თუმცა, ვეჭვობთ, რომ ამის გადასაჭრელად სხვა არანაკლებ მნიშვნელოვანი ამოცანები შეუშლის მას ხელს). ან მენეჯმენტი ერთჯერადი დავალებების გაცემით ახერხებს ამ მიმართულებით წინსვლას ან შესაძლოა ეს პასუხისმგებლობა დაბალი რანგის მენეჯერს აკისრია, სხვა პასუხისმგებლობებთან ერთად, რაც, რა თქმა უნდა, ვერ იქნება ამ მიმართულებით სამინისტროს პერმანენტული და ნაყოფიერი მუშაობის წინაპირობა. დღეს ამ მიმართულებით სამინისტროს სტრუქტურა მინისტრისგან ან უფრო ზევიდან წამოსული დავალებების შესრულებაზე თუ იზრუნებს (როგორც ფუნქციონირებს, სამწუხაროდ, ჩვენი ქვეყნის საჯარო ორგანიზაციების უდიდესი ნაწილი), თორემ ქვევიდან მიზნობრივად ამ მიმართულებით ინიციატივებსაც ნაკლებად გამოიჩენენ და არც ცოდნა და კომპეტენცია დაგროვდება საჭირო დონეზე.

მაგ., იაპონიის სოფლის მეურნეობის სამინისტროს სოფლის განვითარების ბიუროში არსებობს სოფლის ინფრასტრუქტურის განვითარების დეპარტამენტი, რომელიც შედგება რამდენიმე დივიზიონისგან: დიზაინის`დაპროექტების დივიზიონი, მიწის გაუმჯობესების დაგეგმვისა და მართვის დივიზიონი, წყლის რესურსების დივიზიონი, ფერმების დივიზიონი, ბუნებრივი კატაკლიზმებისა და კატასტროფების თავიდან ასაცილებელი და რესტავრაციის დივიზიონი. მთლიანობაში ისინი მუშაობენ სასოფლო-სამეურნეო ინფრასტრუქტურის განახლებასა და მუდმივ განვითარებაზე.

13. არსებული სტრუქტურით ვეჭვობთ, რომ სათანადოდ გადაიჭრას თანამედროვე ტექნოლოგიების და მეთოდების ძიების და დანერგვის ხელშეწყობის ამოცანა.

ყველას მოგვეხსენება თანამედროვე ტექნოლოგიების და მეთოდების ძიების და პრაქტიკაში გადმოტანის მნიშვნელობა სოფლის მეურნეობის განვითარებაში. ამ სტრუქტურის მიერ, სავარაუდოდ, ამ ტექნოლოგიების გავრცელება და სწავლება არ მოხდება ისე, როგორც საჭიროა (პოლიტიკისა და ანალიზის დეპარტამენტი, რომელსაც გარდა ამისა საკმაოდ ბევრ ამოცანაზე აკისრია პასუხისმგებელობა, სავარაუდოდ ამ მიმართულებით მიზანმიმართულად ვერ იმუშავებს მიუხედავად იმისა, რომ დებულებით მას აქვს განსაზღვრული ეს ამოცანა). ვფიქრობთ, რომ ამ მიმართულებით სამინისტრო მუდმივად ძალიან აქტიურად უნდა მუშაობდეს. რაც მთავარია, ამაზე უნდა მუშაობდნენ რიგითი თანამშრომლები, ქვევიდან უნდა მოდიოდეს წინადადებები და პროექტების იდეები ამ მიმართულებით და არა ისე, რომ მინისტრი, მისი მოადგილე ან რომელიმე დეპარტამენტის ხელმძღვანელი სადმე გამოფენაზე აღმოაჩენს საინტერესო მიგნებას და დაიწყებს ამ იდეის გადმოტანაზე მუშაობას. მარტო ასეთი მიდგომით ინოვაციების, თანამედროვე ტექნოლოგიების ძიებასა და გადმოტანაზე ზრუნვა ვერასოდეს იქნება სისტემური და თანმიმდევრული.

მაგ., ისრაელის „სოფლის მეურნეობის კვლევითი ორგანიზაცია“ არის სამინისტროს ერთ-ერთი ქვეუწყება, რომელიც არის არამარტო ისრაელში, არამედ მსოფლიოში ერთ-ერთი ცნობილი კვლევითი ინსტიტუტი, რომლის მთავარი დანიშნულებაა დაეხმაროს ისრაელის ფერმერებს სხვადასხვა პროფესიული პრობლემების გადაჭრაში. ეს არის ადგილი, სადაც ხდება აგროსამეურნეო გადაწყვეტების დამუშავება. აქ ხდება ახალი და არსებული აგრომიმართულებების დაგეგმვა და განვითარება. მათი ინოვაციები დაინერგა და ინერგება სოფლის მეურნეობის განსხვავებულ დარგებში.

მაგ., გერმანიის კვებისა და სოფლის მეურნეობის ფედერალურ სამინისტროში არის რიგი კვლევითი ინსტიტუტებისა, რომელთა კვლევითი შედეგებია სამინისტროს პოლიტიკის ჩამოყალიბებისა და გადაწყვეტილებების მიღების საფუძველი. ეს კვლევითი ინსტიტუტები სპეციალიზირებულნი არიან თემების მიხედვით: კვება და საკვები, ცხოველთა ჯანმრთელობა, მცენარეები, მეთევზეობა, მეტყევეობა, ბიომასა და ა.შ.

14. ინვესტიციების ხელშეწყობა სოფლის მეურნეობაში წინაპირობაა როგორც პროდუქტების ხარისხის ამაღლების, ისე მთლიანად დარგის განვითარებისათვის.

ინვესტორების მოზიდვა, მათი ინფორმირება, მათთან აქტიური მუშაობა, მათი მომსახურება ადგილზე საქმიანობის ის მიმართულებაა, რომელსაც სამინისტრო, ჩვენი აზრით, ყოველდღიურად უნდა ანხორციელებდეს როგორც პოლიტიკის, ისე სტრატეგიული პროექტების ინიცირება-სტიმულირების, ასევე საკანონმდებლო ბაზის განვითარების მიმართულებით. ამ საკითხებზე თუ სოფლის მეურნეობის სამინისტრო უფრო აქტიურად არ იმუშავებს (და არამარტო პოლიტიკის და ანალიზის დეპარტამენტის დონეზე), გაცილებით მეტი დრო დასჭირდება ქვეყნისათვის სასურველი დონის მიღწევას. დღევანდელ მოწყობაში ამ მიმართულებით პასუხისმგებელი სამსახური არ ჩანს, რაც გვაფიქრებინებს, რომ ან კონკრეტულად არავინ არის პერმანენტულად პასუხისმგებელი ამ მიმართულებით მუშაობაზე, ან მისი სტატუსი არ არის სათანადო, ან სხვა რამდენიმე საკითხთან ერთად მუშაობს ამაზე, რაც ასევე ვერ დაეხმარება ქვეყნისათვის საჭირო დონეზე ამოცანის სათანადო ხარისხით გადაწყვეტას. ვფიქრობთ, ეს ისეთი მიმართულებაა, რომელსაც სამინისტროს სტრუქტურაში სათანადო ადგილი უნდა ეკავოს.

ამ მხრივ საუკეთესო პრაქტიკა 2 სახისაა: მსგავს ამოცანაზე მომუშავე ქვედანაყოფი გვხვდება ან თავად სამინისტროში (ეს განსაკუთრებით განვითარებად ქვეყნებში), ან სამინისტროს აქვს კარგად აწყობილი ურთიერთობები ინვესტორების მოზიდვის სხვა სტრუქტურებთან (სამინისტროს გარეთ) და მათი საშუალებით ჭრიან ამ ამოცანას.

***

არ ვფიქრობთ, რომ ზემოთ ხსენებული ფუნქციონალური ვაკუუმების შევსებას ძალიან სერიოზული რესურსების დამატება სჭირდება. გვგონია, რომ არსებული რესურსების რელოკაციით, შესაბამისი მცირე სამუშაო ჯგუფების და მცირე განყოფილებების შექმნით, მათი ზედმეტი შუამავლის გარეშე პირდაპირ მოადგილეებთან დაქვემდებარებით და სათანადო საკომუნიკაციო-საკოორდინაციო კოლეგიალური ფორმატების ამუშავებით სამინისტროში დასაქმებული ადამიანები ბევრად უფრო მკაფიო და შედეგზე ორიენტირებულ ამოცანებზე გახდებიან კონცენტრირებული ყოველდღიურ მუშაობაში, აღარ იქნება საჭირო მათთვის ყოველდღიური დავალებების მიცემა, მეტი ცოდნა და კომპეტენცია დაგროვდება დარგის განვითარებისათვის მნიშვნელოვან თემებზე, მეტი და უკეთესი ხარისხის იდეები და ინიციატივები წამოვა ქვევიდან. ეს ყველაფერი გაცილებით მეტი ცვლილების უფრო სწრაფად და ხარისხიანად განხორციელების წინაპირობა გახდება, რაც აუცილებლად მოახდენს არსებით გავლენას სოფლის მეურნეობის დარგის განვითარების ტემპებზე და სამინისტროც ბევრად უკეთ შეძლებს მისი დანიშნულების შესრულებას.

PS.  სტატია ჟურნალ „ახალ აგრარულ საქართველში“ 2015 წელს გამოქვეყნდა, ვითარება თითქმის არ შეცვლილა, და ეს ჩვენი სოფლის ცხოვრებას ეტყობა კიდეც (a/n. რედ.).

სინერჯი ჯგუფი,
strategy.ge

ჟურნალი „ახალი აგრარული საქართველო“